Führungsspanne berechnen: Teamgrößen und Ebenen im Blick

So wird die Führungsspanne berechnet

Die Spanne einer Führungskraft ist die Zahl der Personen, die ihr direkt unterstellt sind, nicht derer, die weiter unten in der Linie arbeiten. Die durchschnittliche Spanne mehrerer Führungskräfte ist die Summe aller direkt Unterstellten geteilt durch die Zahl der Führungskräfte.

Kennen Sie nur die Größe der Organisation, hilft eine einfache Überlegung: Alle außer der Person an der Spitze sind genau einer Führungskraft unterstellt. Daraus ergibt sich die Durchschnittsspanne aus zwei Zahlen. Die Schätzung der Ebenen fragt, wie viele Stufen eine vollständige Hierarchie dieser Spanne braucht, um alle aufzunehmen; das Ergebnis wird auf ganze Ebenen aufgerundet.

Rechenbeispiel

Fünf Führungskräfte haben 6, 8, 4, 2 und 12 direkt Unterstellte.

Durchschnittsspanne = (6 + 8 + 4 + 2 + 12) ÷ 5 = 32 ÷ 5 = 6,4. Der Median, der mittlere Wert von 2, 4, 6, 8 und 12, liegt bei 6. Lena (2) liegt unter dem Orientierungswert 3 für eine kleine Spanne, Sven (12) über dem Wert 10 für eine große.

Deckt die Liste alle Führungskräfte ab, hat die Organisation 32 + 1 = 33 Personen. Eine vollständige Hierarchie mit Spanne 6,4 braucht etwa den Logarithmus zur Basis 6,4 von (33 × 5,4 + 1) ≈ 2,8 Stufen, aufgerundet also 3 Ebenen.

Mit den Gesamtzahlen ergeben 85 Personen und 21 Führungskräfte (85 − 1) ÷ 21 = 4. Weil 1 + 4 + 16 + 64 = 85 ist, sind das genau 4 Ebenen.

Was ist eine gute Führungsspanne?

Die eine richtige Zahl gibt es nicht. Wie viele Mitarbeitende eine Führungskraft gut führen kann, hängt davon ab, wie komplex und abwechslungsreich die Arbeit ist, wie erfahren das Team ist, wie viel Zeit die Führungskraft für eigene Aufgaben braucht und welche Unterstützung sie hat, etwa eine Stellvertretung, Assistenz oder klare Abläufe.

Häufig genannte Faustwerte, die Sie als Gesprächsgrundlage und nicht als Forschungsergebnis lesen sollten:

• Obere Führungsebene, deren Direktunterstellte jeweils einen ganzen Bereich leiten: oft etwa 4 bis 8, weil jeder Bereich viel Abstimmung braucht.
• Mittlere Führungsebene, die Fachleute koordiniert: üblicherweise 5 bis 10.
• Leitung gleichartiger Routinearbeit, etwa im Support oder in der Produktion: 10 bis 15 oder mehr, wenn Aufgaben standardisiert sind und wenig Anleitung nötig ist.
• Fachlich mitarbeitende Teamleitungen: meist weniger, weil eigene Aufgaben einen Teil der Woche binden.

Kleine und große Spannen im Vergleich

Der Rechner markiert eine Spanne unter 3 als klein und eine über 10 als groß. Diese Grenzen sind Konventionen, keine Gesetze, und eine Markierung ist ein Anlass zum Hinsehen, kein Urteil.

• Kleine Spannen bedeuten enge Begleitung und schnelles Feedback. Der Preis sind mehr Führungskräfte, mehr Ebenen, höhere Führungskosten und die Gefahr von Mikromanagement.
• Große Spannen bedeuten weniger Ebenen, kürzere Informationswege und mehr Eigenverantwortung. Der Preis sind weniger Zeit je Person, dünne Begleitung und eine Führungskraft, die zum Nadelöhr für Entscheidungen und Gespräche wird.
• Eine kleine Spanne passt zu neuen Teams, neuen Kolleginnen und Kollegen oder risikoreicher Arbeit. Eine große Spanne passt zu erfahrenen Leuten mit ähnlichen Aufgaben.

Hierarchieebenen und wie man sie verringert

Spanne und Ebenen sind zwei Seiten derselben Rechnung. Bei gleicher Kopfzahl bedeutet eine größere Durchschnittsspanne weniger Ebenen: 85 Personen brauchen bei Spanne 4 vier Ebenen, bei Spanne 9 aber nur drei, denn 1 + 9 + 81 = 91 deckt alle ab.

Jede Ebene, die eine Information durchläuft, kostet Zeit und kann sie verfälschen. Deshalb schauen Organisationen, die schneller entscheiden wollen, zuerst auf die Ebenen. Prüfen Sie vor dem Abbau einer Stufe, wo die kleinen Spannen liegen: Zwei Führungskräfte mit je zwei Unterstellten zusammenzulegen ist meist einfacher, als eine Führungskraft mit zwölf noch zu erweitern.

Typische Wege zu einer flacheren Hierarchie sind kleine Teams unter einer Leitung zu bündeln, eine reine Koordinationsrolle in eine mitarbeitende Leitung umzuwandeln, Spannen bei standardisierter Arbeit zu vergrößern und eine Stellvertreterebene abzubauen, die Entscheidungen nur weiterreicht.

Direkt Unterstellte richtig zählen

Die meisten Meinungsverschiedenheiten über die Spanne entstehen beim Zählen. Legen Sie die Regeln einmal fest und wenden Sie sie überall an:

• Zählen Sie Personen, die der Führungskraft in der disziplinarischen Linie unterstellt sind. Fachliche Beziehungen und Projektleitungen zählen in der Regel nicht.
• Teilzeitbeschäftigte zählen als Personen. Kommt es auf die Kapazität an, berechnen Sie zusätzlich das Vollzeitäquivalent des Teams.
• Offene Stellen bleiben außen vor, solange niemand eingestellt ist, es sei denn, die Führungskraft steckt bereits Zeit in die Besetzung. Dann vermerken Sie sie gesondert.
• Entscheiden Sie einmal, wie Sie freie Mitarbeitende und Praktikantinnen oder Praktikanten behandeln, und halten Sie die Regel in allen Teams gleich.
• Ist eine Führungsstelle vakant, zählt die Person, die sie kommissarisch ausfüllt.